短讯！沈南鹏对话星巴克霍华德·舒尔茨：不断创新，永远不打“防守战”

5月18日晚，红杉全球执行合伙人、红杉中国创始及执行合伙人沈南鹏与星巴克创始人霍华德·舒尔茨进行了一场围炉夜话。在这场近1个小时直播的对话中，沈南鹏和霍华德·舒尔茨共同分享了他们对于创新和创业的最新思考，特别是创业者和企业家如何在公司文化、价值观等层面去打造受人尊重和可持续发展的理念，构建长青基业，以及作为这个时代的一份子，如何用“长青主义”去经营好事业和生活。

创业初心：价值观的基石不可撼动

在直播中，沈南鹏首先提问霍华德·舒尔茨：“讲一下星巴克创业初期的故事，是什么让你选择咖啡作为你热爱的事业？”

(资料图)

霍华德·舒尔茨说，“我在纽约市长大，1982年结婚后，我和妻子搬到了华盛顿州的西雅图。当时在派克市场上已经有一家星巴克，那家店只售卖整包的烘焙咖啡豆，没有咖啡饮品。

1983年，我第一次去意大利，之前我从没有去过欧洲。我走在米兰的街头，然后坐火车到了佛罗娜，那时候我被意大利的咖啡馆迷住了。当时整个意大利有着成百上千家的咖啡馆，基本上你每走一个街区都会遇到一个小小的咖啡馆，当我走进这些店，喝上一杯意式浓缩，它充满浪漫主义的魅力和亲切的社区感深深地打动了我。

于是，我带着一个想法马上回到美国，我想把星巴克从一家只卖整包咖啡豆的公司，转型成一家向美国顾客推荐和售卖拿铁、卡布奇诺这些咖啡饮品的公司。当时我没有资金，我必须说服美国的投资人提供给我一些风投资金，来扩大星巴克的事业。然而242位投资人和投资机构拒绝了我。他们说没有人想要花2-3美元买一杯意大利语的、念不出名字的咖啡。

那时候除了咖啡，我还有另外的想法，那就是因为我在非常贫穷的家庭长大，没有医疗保险。我想要创建一家公司，能够给所有的伙伴提供医疗保险和股权。因此，我不仅告诉投资人投资这家公司，我还告诉他们，我将把一部分股权交给我们的伙伴，并给他们上医疗保险，从某种意义上说，这将会“稀释”掉他们的一部分投资，但是我不觉得这是”稀释”，这是具有增值性的投资。

我希望能够帮助我们的伙伴，减少流失率，提高业绩，树立他们的主人翁精神。后来我终于获得了一些投资。在1987年我们有11家门店和100名伙伴，同时我们还有一个梦想——打造一家与众不同的公司，一家既可以盈利，又有着社会责任感的公司，一家秉持良知能够为我们所在的社区的人们创造福祉的公司。这就是我创建企业的基石，创业旅程就此开始。”

霍华德·舒尔茨也想了解沈南鹏，作为中美两国知名的投资人：“在做投资的时候，最看重的创业者品格是什么？”

沈南鹏表示，“坦率地说，我也在思考这个问题，因为我需要从成功当中学习，也要从失败当中学习。正如你所说，像星巴克一样，创始人需要对自己的事业充满热忱。其次，他必须为此做好充分的准备。我举一个例子，我们有一位成员企业的创始人，是住在澳大利亚的华人。他在澳大利亚开了几家小咖啡店，但很快就发现一个非常迫切的问题，那就是他的顾客遍布世界各地，而且人们使用不同的支付方式——来自全球各地的现金、信用卡、借记卡。因此，他决定不再经营咖啡店，而是要创建一家现代支付系统的公司来解决这个问题。他对这件事萌发了非常大的热情。虽然他从没做过金融服务业务，但因为曾在摩根士丹利的IT部门工作，又有计算机学科的背景，所以他能很快上手。所以，如果你对一份事业充满热忱，你需要会为此做好准备。

这从另一面说明创业者成立一家公司，不仅仅是为了赚钱或者打造多少市值，而是要去不断满足人们真正需要但尚未实现的需求，这是企业能走上长青之路的根本愿景。”

不断创新：永远不去打“防守战”

这两位享誉全世界的商界领袖和投资人，他们背后的企业都已有超过半个世纪的历史，并成功穿越了数次至暗时刻和经济周期。对于创新也有着各自的理解。

沈南鹏提出：星巴克一直在全球享有盛誉，有时候当我们谈及投资，我们总是会说要投资那些具有长青主义精神的公司，星巴克就是典型代表。在过去的三十到四十年间，你们是怎么不断增进品牌的知名度，并且让它真正成为历久弥新的公司？

霍华德·舒尔茨回答：我来做一个比喻，我们想象有两个蓄水池，它们都是满的。一个蓄水池，你不断从中把水抽走，另外一个则是不断蓄水。因此，建立伟大的历久弥新的品牌最重要的是，要不断向你品牌资产“蓄水”。

针对我们的品牌，人们认为星巴克是非常好的营销公司，然而我们不做广告，我们从来不是一家营销驱动的公司，秘诀在于，我们是一家以文化驱动的公司。事实上，我们由内向外地建立品牌，通过穿着星巴克绿围裙伙伴们的眼神、想法、关爱来实现。

要建立一个伟大持久的品牌，你必须要在各个维度构建信任与认可。与你的伙伴彼此信任，与你的顾客彼此信任，与你的供应商彼此信任，等等所有人。但是有时候，比如2008年，我们当时不得不关闭门店和裁员，这就非常的糟糕，我们损耗了我们的品牌资产。

所以，另一个问题是，如果你损耗了品牌资产，你将如何进行补偿？我不断地思考关于价值观、指导原则、我们的品牌文化等问题。我们要如何做才能不断为品牌文化赋能？然而最糟糕的是，我看到过很多次，品牌的成功滋生了自大和傲慢。没有人可以轻易取得成功，成功必须通过日复一日的努力去赢得。除了成功要不断去努力赢得，还有另一件事，我们必须要保持星巴克的创业基因（DNA）。

现在星巴克是成功的，当你成功的时候，你往往会开始谨小慎微，就像比赛时开始打防守了。突然你会发现自己不再是向前冲锋，而是在向后退缩。我想要向前一步，我想挑战现状。并且，我也能接受失败，我不想要重复失败，但是我希望鼓励大家去尝试。我们必须要不断地推动创新，不满足于现状，不自以为是。我不想只看股价、不想只看收入损益表，这不能代表我们的成功。

沈南鹏总结：我认为你提到的两点非常重要：第一，要始终保持对新趋势的敏感度，并不断寻求创新，不要害怕犯错，而且，如果你是市场领导者，不要只打“防守战”，你不能觉得自己是安全的，没有什么是理所当然的。第二，把员工与顾客放在同样最重要的位置，这是做商业决定时非常重要的考量要素。很多时候公司的股东，不管是私人企业还是上市公司，都可能会忘记这一点。他们忘记如果你是CEO，在你的企业生态中最重要的就是顾客和员工。从长期主义来看，这一点就能决定公司是否可以长青不败。

霍华德·舒尔茨补充了他对创新的理解：“首先，当我听到创新时，我想到的第一件事是要有颠覆性的创新，我想的是颠覆市场。有很多次，人们认为产品线的延伸、新口味的推出，甚至一个新的尺寸的变化，因为顾客反馈积极，大家就认为这是了不起的创新。但其实这不是创新，这是责任。我想要颠覆市场，就像我们推出橄榄油咖啡饮品，这正是一种颠覆性的创新。

关于顾客和伙伴，我是这样想的。我们是一家100%面向消费者经营的公司，我们的员工，在内部称为伙伴，因为他们拥有股权。我们要面对顾客，但不能只面对顾客而忽略了伙伴。所以在你对顾客创新的同时，也必须对伙伴有同样的创新。

星巴克在美国的发展史上，我们为伙伴提供医疗保险比美国政府为公民提供医疗保险早25年，星巴克是美国第一家为伙伴提供医保的公司。几年前，Belinda Wong（王静瑛，星巴克中国董事长兼CEO）和我说，她很喜欢我们为美国伙伴提供的福利，她希望也为中国的伙伴做点什么，希望我们能够成为第一家为伙伴的父母提供重疾保险的公司。这是一个好主意。她找到了一家保险公司，然后我们一起找到相关政府部门开始讨论。这就是我们想做的，突然间我们有了很好的合作伙伴。星巴克、保险公司、政府部门，我们一起做鼓舞人心的事情。这是一笔面向伙伴的投资，展现了星巴克的用心和商业良知。这就是创新，它不仅是面对顾客，而且是面对伙伴、面对人的创新。”

校对：杨立林

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